小南国对新菜研发极致挑剔

间隔一周，就有一群人到小南国集团总部的新菜品评室召开。其中一些人供职于美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记公司，他们来的目的只有一个，想要做到小南国的做生意。

　　　　今年，身兼香港上市公司、中式正餐王国的小南国把研发与市场营销部门拆分，由市场营销部的主管负责管理新菜研发，新菜研发不是大厨凭启发的创作，而是外包交由厨务公司来实验，由其每月研发12道新菜，其中新菜成品及调味研发由美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记等著名公司负责管理。　　　　这种做生意模式风险极大，小南国一年研发新菜大约130道，新菜淘汰率高达90%。因此，有时候亨氏、联合利华和李锦记等就样子参与一场差劲的真人秀比赛，新的调料被顺位的概率只有10%。

乐意参予的目的还是因为一旦达成协议做生意，按照小南国遍及中国13个城市76家门店的规模，这是一笔大做生意。　　　　小南国对新菜研发 老实，因为小南国是一家执着口味标准化的连锁餐厅，中餐正餐享有小南国、慧公馆、南小馆等餐饮连锁品牌。　　　　如果一款新菜无法寻找平稳的供应商，或是菜肴制作的可玩性过大，造成不是所有门店厨师都能按SOP烹饪出有完全相同的口味，这款新菜就要被砍。　　　　正如对任何一个想构建口味标准化的连锁餐厅而言，没一家公司的高层 不会忽略新菜研发。

小南国的新菜品评不会由行政总裁康捷挂帅，环顾四周，其两侧右方的是一众低管，负责管理供应链管理的副总裁、生产部总监、营销部总监等皆来自大牌跨国企业。康捷曾是华尔街的富二代，其曾是美国证券商贝尔斯安中国区董事总经理。他为小南国集团召募了90%的跨国企业高管团队，皆来自百胜、麦当劳、亨氏、宝洁、家乐福，甚至西门子等跨国巨头。

　　　　在小南国上海总部，他们一副西装革履的派头、高雅的气场以及数字化的思维习惯，就样子还在为一家跨国企业工作，显然会想起，他们的雇员只是一家土生土长的上海餐饮企业，一家从四张桌子起家、有26年历史的街边小店。目前，其2012年销售额超过13.3亿元(仅有为香港上市公司的营收)。　　　　跨国团队　　　　一个半路出家的外行人，从证券业跳槽中式正餐连锁业，康捷对《环球企业家》说道，更大变化是仍然只对数字负责管理，过去一个收购、一个IPO都是有时间周期的项目，现在管理连锁餐厅，那是可持续的做生意。

　　　　可持续二字道出小南国集团与国内其余连锁餐饮企业的更大有所不同。无论盛极一时的中式快餐连锁店真功夫，还是数论融资后仍然萎靡不振的一茶一跪，或是被百胜并购的小肥羊火锅连锁店。如果没可持续经营的思路，难道经营者会花大力气让中式正餐标准化，继续执行得如此完全，这是一门吃力不讨好的做生意。

　　　　小南国的SOP究竟有多少条，完全没人能说确切。因为从新菜研发、采购供应、钢架加工、采购仓储、门店管理等大项，到大厨烧菜手势是由左至右或是忽略、火烧青菜的工人怎么火烧青菜、切菜的工人怎么切菜等繁复的工序开始，将总计266道正菜分解成1000多道中央厨房生产的预制品，牵涉到每天上万件预制品的发货。　　　　中式餐饮连锁行业风云变化，为保证公司优势，小南国创办人兼任董事长王慧敏把召募到中国 的人才变为 最重要的事。

王说道：我告诉自己的目标过于大了，以我的能力不有可能构建，所以我必须寻找别人来老大我构建。我宁可手里的股份越来越少，因为这意味著企业越做越大。　　　　举例而言，新菜品评不会模式在慢消行业不有意思，但在中餐正餐行业就很少闻。

　　　　模式听得上去很非常简单，外包新品研发模式，只要订下研发方向，把产品概念转交供应商，供应商制作成品。一般来说再行把原料、调料设计好，供应商 后出售调料给小南国。小南国市场营销部总监孙怡指出，这有助充分发挥市场营销部掌控的消费者市场需求数据。

孙怡，此前在美国亨氏调味部门兼任市场部经理。　　　　根据此前制订的冬季时令主题，孙将新的菜合适的食材与配上方案输出ERP系统。系统自动统计资料出有，11个方案牵涉到的食材中有52%必须新的订购，另外48%则可从现有供应商处取得。

　　　　连锁快餐业与中式正餐行业于是以紧密身旁着小南国能否构建人才战略与标准化的横跨?康捷对《环球企业家》说道：高管的平均年龄在35岁至40岁之间，其期望为小南国首创出有一家标准化连锁餐饮王国，中餐行业亦经常出现 支跨国企业经理人构成的管理正规军。　　　　口味管控　　　　尽管个人风格有所不同，为何王慧敏能更有跨国企业的正规军加盟?关键是这位街边店的老板娘坚决做到对三件事：去家族化、去厨师化以及建构味道。　　　　6月24日小南国新菜研发不会开会之时，王慧敏正在日本北海道找寻味道，尝试其下一个感兴趣的业态烹饪体验店。今年，为了其运作模式及口味成分，王飞了六次日本环岛半圈。

一家餐厅只买一款产品，精美牛肉，那它怎么赚？靠的就是顾客的体验，口感、氛围、纸盒，吃完后如果客人一口气定下三百块牛肉，当礼物送来客户、送来员工，这次体验消费构成大量二次消费。王尤其对《环球企业家》说明。

　　　　这样，单店的投资额大幅度上升、单店大坪效却大幅度下降，这是一门好生意。　　　　王在其坐落于上海市区内的五星级酒店小南国花园酒店，早已试水了这门依赖味道体验的做生意。26年建构味道的工作，从小南国只有四张桌子到香港上市的一生横跨中，王慧敏都坚决尝菜、试菜，把触口味是她的核心竞争力，她比厨师更加理解爱吃的味道。

十多年前，其之后开始摆摊台湾去找小吃，美国、欧洲、日本没少跑完，直到现在还是坚决四处不吃。　　　　这听得上去是一门好工作，不过多数人，没有看见她艰难的一面。

　　　　 多时，喜为董事长的她一天还是不吃十五顿，一个晚上不吃八顿，不吃到想吐为止，还坚决试吃。一年不吃三四百家餐厅是家常便饭。有时，为了节约时间，一入店门，她就下单把菜单上所有的菜都点一遍，生怕漏掉一味类似的菜式。王对《环球企业家》说道，人家破产的、兴旺的，我都要去不吃。

破产不吃为什么破产，兴旺不吃为什么兴旺，开业不吃为什么开业，一家餐厅过几年知道状况如何，去不吃一不吃就理解了。　　　　另一次人生决择。当时在上海之后经营下去？还是到香港去闯一闯？王慧敏赌博了后者。

十多年前，许多上海餐饮品牌将眼光放在北京进分店，她冲向香港大胆迈入维多利亚海湾等亚洲一级战区。大家怪异我怎么跑到香港去，香港是个国际化城市，五湖四海的地方。王慧敏对《环球企业家》说道。

　　　　2001年小南国集团在香港地标性建筑中环万宜大厦开办头家分店，同时投资了中国大陆 座中央厨房。召开不懂香港话、吃不准香港人的口味，这一步险棋的后果让小南国在香港倒数两年陷入亏损泥淖中。　　　　去之前王慧敏早已预估到亏损，并希望自己坚持下去，总有一天不会看见期望。

两年后，香港人爱上了小南国的味道，如今香港已班车九家小南国分店，沦为小南国更大上海市外市场。到一个地方交学费，就是递多交较少的问题，当你付出代价的时候，杨家天才不会实在你很希望。王慧敏这么说道，当时必要银子去赌博！　　　　她指定了香港、东京这两个她指出对口味 老实的城市展店，如今，小南国集团连锁餐厅覆盖面积了香港、东京、上海、北京等一线亚洲城市，南京、西安等10座中国二线城市，上市公司部分在2012年营业额多达13.3亿元。

　　　　除上海小南国品牌连锁于是以餐厅外，小南国还享有客单价500元人民币以上的高级连锁餐厅慧公馆、客单价100元以下人民币的南小馆，今年小南国还将最少已完成一次品牌收购。这些品牌产于的策略是由康捷率领的高管团队所建构的。

回到小南国之后，其把单一的小南国连锁餐厅品牌，向下伸延高级餐厅慧公馆，向上伸延南小馆官营上海生煎、蟹粉小笼等上海甜品连锁餐厅。　　　　值得一提的是，南小馆在香港市场经营业绩特别是在出众，在香港平均值日刷桌率7.5次，开业第二月构建盈利，大约1.5年才可交还成本。

从客单价的覆盖面看，50元到500元的布局是康捷无意研发较低客单价的时尚品牌，转型杀进个人消费市场，一改为原本高级连锁餐厅的形象。　　　　这真是也可说道救回了小南国一命。

去年12月中央政府新政反腐败、鼓吹檀造成高档餐厅做生意大幅度下降，但实行消费者年轻化战略的小南国，让小南国顾客基本盘中，除商务招待外还多了个人消费，国内同业则在今年 季经常出现大幅度亏损，无法挣脱突如其来的困境。　　　　虽然，国内对俏江南餐饮连锁企业董事长张兰更加熟知，但王慧敏的经营功力却比张兰更胜一筹，不仅迟至俏江南获得香港上市的机会，还召募到一支世界500强劲的管理团队。这为小南国更加近几年较慢扩展打下基础。

　　　　这座正在加快的中餐王国，在一众跨国公司团队标准化体系下，追加门店数呈圆形高速快速增长。2009年追加门店6家、2010年追加9家、2011年减少22家、2012年追加约15家，2013年预计新的进22家门店。在餐饮业寒冬中，小南国不仅还在逆势扩展，在门店较慢下降同时经营毛利率也倒数四年上升，从2009年62.22%下降至2012年68.14%，毛利率下降近6个百分点。

申银万国5月份的分析报告认为，A股市场上市餐饮企业平均值毛利率仅有为62.28%。　　　　值得一提的是，小南国净利润率高达8.9%，2013年6月公布的《2012年中国餐饮百强》榜表明中国餐饮业平均值净利润率为7.73%，小南国高达了1.2个百分点。

　　　　我不是那个 聪慧的人，我的能力有局限，所以我要去找团队。王慧敏说道，许多上海的企业家来咨询成功经验，我劝说他去找人才来做到，无法所有事情都自己做到。我去找团队是去找了很多年的，在有所不同规模时去找有所不同级别的团队，无法一开始就是更佳的人才，那不给定。

王慧敏的好朋友上海餐饮协会会长、原上海新亚集团董事长沈思清指出，之所以有人不愿为她工作，除了不敢给股权、不敢放权的二不敢之外，他还对《环球企业家》回想了王曾描写过的一句很励志的话，王慧敏说道，一个人顺利关键在于人上人时要把别人当人，人下人时要把自己当人。言下之意，不言自明。

　　　　标准化道路　　　　去家族化是王于五六家门店时之后订下的策略，这是艰难的过程，家中所有人都不解读，她妈妈评价时只说一句当时上海 风行的话：你是 共产党员的共产党员，六亲不认！　　　　去厨师化，彼时刚刚开店的王对后厨复杂程度一窍不通，王慧敏与大师傅将每道菜五品流程合并，每名厨师只做到受限工序：焯水的专焯水，油炸蔬菜的专炒蔬菜。在当时这种操作者方式，王指出益处有二：其一让简单的菜形式化，即使她这个外行也能看明白;其二，则尽可能减少厨师有可能带给的不平稳因素。26年了，我根本没因为哪个厨师辞职而深感忧虑。

王说道，也因为严苛重复之后，只不会火烧清炒虾仁或只不会火烧青菜的大厨是很难另谋高就的。　　　　标准化沦为小南国中央厨房的雏形，2000年小南国在虹梅路店的后厨打开头个中央厨房，这是中国正餐 早于的中央厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT部门与总厨办、订购部门解决问题了菜品及原料标准化问题，在流程管理中重新加入了物料表格系统BOM。

这一表格系统将供应链与财务系统、前台收银切断，使得从订购到菜品上桌的财务流程都透明化。　　　　在菜品上桌结账时，后台就能告诉全部损耗、毛利率等数据。

　　　　2009年，小南国又与用友软件合作，更进一步将ERP系统覆盖面积整个公司。同时协商集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭起集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。

举例而言，坐落于上海闵行的小南国中央厨房里，每天有大约1万件、近4吨预制品送来出有，供应上海及周边40多家门店。　　　　在中央厨房，每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处置送到门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价约218元，仍供不应求。

为了确保口味小南国采行两方面措施：一是只做到预制品。中央厨房完全不生产任何煮制品， 后烹饪步骤全都在餐厅后厨，相等于将餐厅原本负责管理切配、实调味部分职能集中于在一起。

性状容易转变的食材比如汤底，则用大锅煮好之后马上灌装在小包装里，并降温后冷藏送来至门店。　　　　二是，中央厨房的每一份预制品份量、形状、大小都完全相同，配有调料包也几乎一样，厨师只必须确保配料的手法和火候合乎SOP，就能确保每份菜的口感平稳。西餐大多是冷藏五品，要求胜败的是冷藏设备;而中餐多是冻藏品，要求胜败的是维持新鲜。

上海小南国中央工厂厂长姚恬告诉他《环球企业家》说道。其曾在日本工作，前一份工作是季诺连锁西餐厅的研发负责人。　　　　高端中餐正餐菜品多样，光小南国就有266道菜品，牵涉到22种烹饪方式以及1000种食材、调料，要将这些烹调元素统合在一个系统里，确保76家门店口味完全一致，这意味著小南国必需为每道菜五品自定义个性化的烹饪流程且每个流程必需做标准。

　　　　一般来说而言，从供应商处运来的食材，以虾仁为例要经过检验、清除、切配、上浆、实调味、醒发、填装、冷藏、运输等流程，送往门店可供厨师用于。中餐的烹饪方式简单，包括油炸、调味、汆、鸡、灼、蒸等22种烹调手法，而西式快餐往往只牵涉到炸、油炸，食材钢架非常简单，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，无法夹杂着个人情绪、爱好， 非常简单的方法是SOP。　　　　说来非常简单，但要让顾客忘记小南国的口味，沦为从中央厨房到厨师们每日的行动规范。

这样的标准化在于严苛重复各工种功能，中央厨房负责管理加工预制品，后厨厨师则根据人手一册的SOP宝典已完成烹饪。针对更加将近人力成本的大幅度攀升，王慧敏也适当变革工种分工，过去特别强调一个人腊一个工种，随着工资下跌，现在将改回一个人做到三个工种以适应环境成本结构的变化。　　　　小南国中央厨房的成本核算是虚拟世界独立国家，向总仓提货必须计算成本，向门店发货也计算出来收益，毛利率掌控在8%左右，而净利润率的目标则是相似于0，既不赚到也不盈。小南国标准化过程预示许多教训，这些教训使其现今总结出有一整套流程，遇上无法标准化情况时，不择手段分担损失，停产菜品。

　　　　姚恬回应，小南国的中央厨房有权通告总部停产。在2012年经常出现过三次停产。一次是原料数量无法确保停产价格多达200元一份的河虾仁;一次是明虾质量不欠佳，停止与供货商的合作;还有一次是替换供应商造成鸡腿肉的肉块大小变化，为培训工人而停止销售。

　　　　这样标准化形式还没回头到 ，肯德基、麦当劳连厨师都没。康捷这么说道。

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